少有人走的路带团队很简单，迈过3道坎，走到第7关，你就成功了一半。
我做10几年的团队管理，带了不少于30位新晋管理者，发现从「执行思维」到「管理思维」的转变是新晋管理者必须攻克的关卡。
文章比较长，根据10几年经验的积累和实战总结，一个字一个字敲打上去的。为了便于大家阅读，我放了个思维导图，每个部分都可以写成一篇长文，加入具体执行建议，后续会继续写，希望大家支持。可以关注 @韩大叔 ，看后续的高质量内容。

在这个思维转变的过程中，主要会遇到3个问题：
1、固守旧经验，不愿做出改变。
作为新领导，最大的失误，就是没能完成从“做事”到“带人”的角色转变。
新领导往往由于业绩出色而被提拔为管理者，而我们又习惯于做自己拿手的工作。
这就导致刚刚上任的新领导，一看下属遇到问题，往往自己容易直接上手解决，自己忙成狗，下属闲成猪。
新领导在观念上发生最大的转变，就是要回到管理最基本的定义，通过别人来完成工作，从自己干到带着别人干。
2、做事抓不住重点，缺乏时间观念。
新领导要做的事，不只是搞业务，还要带人、管团队，工作内容杂，工作量加大。团队里每个人都会找他，经常忙一整天，却没觉着做出啥成绩。
东一榔头西一棒子，把时间都花在工作内容切换上。更可怕的是循环往复的把时间消耗掉，把时间用在了低效工作上。
领导没有安排好自己的工作时间，不单单影响自己，还会影响下属，下属的工作依赖于领导。
3、不敢下命令，害怕与下属冲突。
新领导上任后，往往不好意思下达命令。老觉着自己不行，没底气指挥下属。往往布置任务后，不会要求截止时间，这是下达任务的大忌讳。
你不说什么时候完成，下属怎么知道呢？有一些积极的人会提前完成，超出你心理预期。但是有些人就会拖后腿。到时候完不成任务，你批评他们，他们还嫌你没说呢。
归根结底，领导的权责一致，既要敢下命令，承担责任 。
新领导不但要跳过这3个大坑，还需要在以下7个方面发力，管好自己，带好团队，做出业绩。
一、自我准备：迎接新岗位上的挑战
在你晋升前，几乎不会得到任何通知，某一天老板突然告诉你升职了。你还没有足够的时间做好准备，依然对过去的工作环境和方式有所依赖。
你必须在心态上立刻做出改变。
找一个特定的时间，比如某个周末，有意识地去思考放手旧工作，展开新工作。仔细思考在每一个特定里程碑式的时间点上，自己希望达到的目标是什么。
你可以和家人一同吃个晚饭，共同庆祝你的升职，与过去建立一个明确的分界点。
二、摸清情况：不打没有准备的仗
首先，和提拔你的领导进行一次畅聊，主要搞清楚这次提拔你的真正目的。千万不要觉着一切都很明白了，要确认做到什么程度是好，标准是什么。
可以分两次，以正式和非正式两个场合来沟通。正式场合聊工作、聊标准、聊要求；非正式场合聊团队、聊人员、聊性格。这样更容易聊得透彻，聊得深入。
如果你是空降过来的管理者，那就更需要来这么一次深聊。
举个例子： 我一般会在上午，约领导时间聊项目要求和标准，这时候大家脑子都清楚，能把事情沟通明白。也会在接近下班，或者晚上加班的时间去找领导谈一些事。这时候领导的时间相对比较轻松，领导的戒心也没那么强，他更愿意多和你聊一会，也愿意多教给你一些东西。
三、设定目标：把大家拧成一股绳
目标不清晰，下属不行动。
设定明确目标，是激励团队成员共同努力最好的方式。有时候队员表面上顽固不化，不愿努力和改变，经常是因为缺乏清晰的方向所导致的。
设定明确可达的目标，是新手管理者上任后最紧急的要务。一个人没有明确目标的时候，还可以做出点成绩，但团队没有目标，大家工作节奏就会混乱。
“画大饼当甩手掌柜”这种领导方式是行不通的。
但绝大多数领导者不会设定目标，明明按照SMART目标原则设定，下属还是完不成，工期总是拖延。这种情况我也遇到过，后来我读了一本书，结合自己实战经验，总算找出问题本质，能够准确的把控问题。如果你有这样的困惑也建议你读一读这本书，可以在我的公众号【老韩大叔】后台，回复“目标”，获取管理目标的实战书。
四、排兵布阵：把人放到合适的位置
有了明确的目标和计划，那么接下来找谁来完成计划，把任务分配好，就成了关键要务。这里把分配任务，比作打仗排兵布阵，安排的好事半功倍，安排的不好事倍功半。
战国时期的齐国大将田忌，很喜欢赛马，经常和齐威王PK。他和齐威王约定把各自的马都分为上、中、下三等。
比赛的时候，齐威王总是用自己的上马对田忌的上马，中马对中马，下马对下马。由于齐王每个等级的马都比田忌的马强一些，所以比了几次，田忌都失败了，很是郁闷。
有一次赛后，失败的齐王悻悻而归，发现人群中有个人，原来是自己的好朋友孙膑。就赶紧上前去请教对策。孙膑之前就有细心观察好友田忌和齐王赛马，思考了一会说，
“老田，你用马的策略不对呀，你应该用你的上等马对齐王的中等马，中对下，下对上。”这样就妥妥地会赢了。果然，田忌用这个策略找齐王又赛了一次，大胜。
说回用人，把合适的人安排到合适的位置，取胜的概率至少提升50%。
五、制定规范：保证团队高效运转
为了保证团队高效运转，领导必须制定明确的团队规范。
团队规范是在无人领导的情况下，帮助成员之间协调用一体化的方式来完成工作任务的手段。这里的一体化是指标准流程的意思，听起来会感觉有些死板，但是可以减少无效决策和扯皮。
我这里有一个框架，是我在工作过程中总结的，虽然是移动互联网行业，但是道理都是相通的，大家可以参考和借鉴。
对团队的要求
1.产品发布日，全体成员必须等待产品发布审核通过后下班。
2.对于产品需求、工作中的疑问，尽量做到面对面沟通。
3.所有人进度排期透明，明确工作时间。
4.每日下班前提交工作日志。
5.每周五开工作总结会，由产品经理主持。
六、建设团队：建立自己的同盟
建设团队不外乎两个策略：评估人员和评估团队
评估你的员工
你可以思考以下问题的答案建立一套评估标准：
1.这个人是否拥有完成这份工作的技术能力和经验？
2.在压力情况下，这个人是否有良好的判断力？
3.这个人和团队中其他成员相处是否融洽?
4.你是否愿意把重要的任务交给他，信任他？
当你有了以上几个问题的答案，再结合每个人的优势和劣势。
把每个人在你心中做一个排序，依次和他们沟通，建立自己的联盟。
评估你的团队
除了评估每位团队成员，还要评估整个团体是怎样运作的。
使用以下技巧可以发现团队当前存在的问题：
1）分析硬数据。阅读团队会议报告、文档库，以及发展过程记录下的资料。
2）分析团队流程。与团队成员单独沟通，运用结构化方法，搜集你需要的信息。还可以进行一次匿名调查，系统的提出问题，分析这些软数据，发现团队流程中存在的问题。
3）调查团队发展过程。运用以上数据，结合公司环境、市场环境以及社会环境，分析团队发展到现在这样情况的原因。
如何打造自己的团队，总结下来只需要，重用团队中关键员工和制定责权分明的团队流程。
七、加速学习：走向更高的领导力
处于过渡期的领导，“自己不知道的东西太多了。“可能你非常擅长某一项具体的职责或技能，但现在却发现自己处于一般管理岗位。
或者你之前在生产流水线的某个职位非常成功，然后被提拔负责管理关系更复杂的岗位。无论怎样，你突然发现需要尽快学习很多东西。
超负荷的信息量会使本来清晰的情况变得模糊起来，吸收太多的信息会使你难以分辨哪些是重点。
你需要一套结构化方法，加速你的学习。
首先，找出你工作上重点中的重点。
你的上司最期望你达成的目标，也是你快速达到【损益平衡点】的任务。损益平衡点的意思是在你身上的投入少，产出高，能够产生剩余价值。
其次，运用结构化学习方法。结构化方法是一种学习框架，是一套固定的方式，可以让你快速掌握你需要的信息。
例如，你想与下属一对一交谈，了解组织目前状况。如果你只是随便找几个下属，询问的内容也毫无章法，你得到的信息多半不会有很大的帮助。
你可以按照一定顺序来见这些人，哪些人是关键意见领袖，哪些人会把你的谈话内容偷偷透漏给其他人。
并且在谈话的过程中，对谈话对象提问（询问背景、家庭和兴趣），之后再提出关于业务的一套标准问题。你可以对获得的信息进行比较，把它们并排摆在一起，分析其中的一致性和不一致性。
这样你可以很容易的发现，哪些人值得信赖，哪些人对你撒了谎。
最后，记录与反馈。你需要把搜集到的信息记录到电子笔记中，每隔一段时间，拿出来整理。你只需要记住的是框架和结构，具体细节就直接参考笔记的信息。
这套方法是我在多年的管理工作中总结出来的，基本上可以通吃新领导遇到的问题，欢迎大家留言交流讨论。
