小米创业思考的读书笔记


(一)一个程序员的求索

我的职业生涯始于金山软件,是这家公司的第6号员工。

软件交付的是功能,就像WPS提供的是文字处理能力,我们卖出拷贝,用户获得能力。

而且,这种交付是一次性的(至少在新世纪全面互联网化之前是这样)。


即便今天微软的营收中Windows、Of f ice依然占比不小,但Of f ice也有Of f ice 365这样的订阅服务。

订阅,正在逐渐替代拷贝,这实际上是一种按需付费。

不论是受技术局限还是受意识局限,按需付费在20世纪90年代是无法想象的。

那个时候,金山正在“前有微软,后有盗版”的绝境中苦苦求生。

软件本身是一种工具,而工具并不是服务。同样是提交代码,通用软件和互联网有着完全不同的境遇。

这也成了令我和金山长期痛苦的命题。



(二) 软件的界限

      1995年,我和金山都遭遇了一次毁灭性的打击。

3年时间打磨的基于Windows的办公套件“盘古”软件销售惨淡。

      到了1996年年初,金山几乎到了山穷水尽的地步,曾经上百人的研发团队中,精英骨干走了一大半。

      我想到是不是销售问题。于是去软件销售店做销售,实际了解用户需求。

      推出《电脑入门》《金山影霸》解决了生存问题。

      这一年向求伯军提辞职,不批准,于是休息了半年,泡网,有两个收获:

      一是怎么管理好一个社区,怎么做话题、活动运营能提升社区的活跃度,

社区用户在意的是什么,甚至小到一个帖子怎么写才能有更多用户阅读、互动。

      第二个就是对金山团队的反思。

金山几乎是个纯研发公司,我们的研发技术绝对是一流的,

但我们并不那么懂产品,也不太清楚什么样的产品是用户真正需要的。

      做产品不是炫技,如何把功能做到更人性化、更迎合用户的需求,跟技术同样至关重要。

      半年后回金山,继续死磕WPS,1997年推出wps97,让金山活过来。

      但是主营业务WPS还是无法从大众市场赚钱。后来,我们不得不开始“以战养战”,

靠开发打字教学、影碟播放、游戏等各种软件产品,来支持WPS主力业务。


      1998年10月,我还曾经想买下网易,我开出了1000万元人民币,

这在当时是一个比较夸张的数字。丁磊思考后拒绝了。

      仅仅两个月后的12月,网易融了1000万美元,估值达到了6500万美元。

      在完全不知道怎么赚钱的情况下,什么样的业务能让一家公司在两个月内估值涨几十倍?

怀着对互联网的疑惑,我和金山走进了1999年。

      2000年,中国门户网站迎来了上市潮,中美两国的互联网公司几乎同步迎来了第一波投资热潮,

各类互联网公司的估值以超出人们想象的程度往上翻。

      同样是编程序、写代码,一位程序员从软件公司跳槽到互联网公司,

顿时就身价百倍,为什么?凭什么?


     我隐约感觉,尽管可能存在泡沫,但这一切必有原因。

金山做的一切价值斐然,但一定是哪里我们没有意识到,缺少了互联网公司提供的某种潜在的巨大价值空间。

     当时我还不明白,软件是一个工具,互联网提供的是服务,

软件完全可以借由互联网的形式和渠道转化为一种面向用户的服务。

     而这一点,正是金山在2010年后的移动互联网时代重新焕发活力的题眼。


(三)关于互联网的两次长考

虽然有十年的商业经验,但我仍然想不明白:这些公司靠什么挣钱?什么时候能挣回烧掉的钱?

实在有太多想不通的问题,我决定先跳进去,边做边想。


1999年年初,我们在金山内部种了一块“试验田”,

建立了一个专门的事业部,招了十多个人,做软件下载网站,取名卓越网。


很快我们做到了第一名。但接着问题出来了,做下载需要很多服务器和带宽,

而当时服务器和带宽都非常贵,用户又不愿意付钱。

没有任何收入,还要消耗大量的费用,这个业务如何支撑下去呢?

想了半年多时间,一直到1999年10月。有一天,我突然想通了这样几个道理:

1.互联网就是一个工具,未来每个公司都会变成互联网公司。

2. 做电子商务最有前途。因为互联网是一个先进的生产工具,

传统公司应用互联网最快的方式就是电子商务,这就是所谓的“水泥+鼠标”。

当然,电子商务也是过渡性名词,因为未来所有公司都会是电子商务公司。


新的卓越网在2000年5月正式上线运营,做图书音像电子商务,卓越网是最早的精选电商。

我们跟卓越网的故事,只写了4年零4个月。

卓越网正式上线是在2000年第一波互联网泡沫破灭之后,完全靠金山和股东的自有资金启

动,到了2004年,下一波互联网投融资景气周期还没有到来,面对规模不断扩大的卓越网,

我们却没有办法及时筹措足够多的资金去支

撑,依然挣扎在苦海里的金山显然也无力支持卓越网继续向前。

无奈之下,这一年9月,我们作价7500万美元,把卓越网卖给了亚马逊。


2004年的中国互联网刚刚度过了一个严酷的冰河期。

2000年前后上市的几家门户公司,刚刚凭借增值电信服务撑过了没有商业模式、没有收入的生死关头。

阿里巴巴在这一年击败了eBay旗下的易趣,

赢得了C2C(用户对用户)电商平台战的胜利,而与淘宝一同出生的支付

宝才刚刚崭露头角。腾讯也在这一年上市,QQ占据了国内即时消息市场的领先地位


在摸索数年后,网游行业率先成为能够成功变现的互联网商业应用典范,

当时的行业龙头盛大不仅贡献了互联网行业第一个中国首富,

甚至还实现了中国互联网的第一次商业模式重大创新:他们提出了免费游戏的概念,

就是今天各种“氟金”游戏的鼻祖。

而百度则占据了中文搜索的领先地位,成为国内最大的流量供给者。


以今天的目光看,2004年的中国互联网正在实现从邮箱、门户式内容、

工具供给到规模流量变现,再到服务付费的跨越。

此时,在大洋彼岸的美国,谷歌已经成为全球互联网商业模式的典范,

脸书也在这一年悄悄诞生。


而金山依然在苦海之中,仍然在痛苦地摸索出路。

我不得不再次思考,互联网公司到底是什么?

这些思考逐步凝结成了几个最核心的命题:

什么是互联网?为什么互联网公司毛利率高、增长快?未来的发展趋势是什么?


一面带领金山的团队重新学习“谷歌十诫”。

足足想了半年多,我才觉得自己对互联网有了一点点感觉。

这个门道是什么呢?其实说起来

很简单:

互联网是一种观念!互联网其实不是技术,

而是一种观念,是一种方法论,抓住这种方法论就能把握住互联网的精髓。


1.互联网首先是工具,未来不存在所谓的互联网公司。

2.互联网是一次观念的革命,只有改变观念,才能跟上互联网时代。


再接着细细琢磨,就得出了如下的结论,今天回想起来也非常有意思:

1.开放和合作是互联网公司成功的关键。

互联网首先是一张无边无际的网,每个人都是节点,互联是互联网成功最关键的要素。

任何封闭式的业务模式都会遇到很大挑战。


2.互联网公司最厉害的是靠机器赚钱。

一旦完成产品研发,用户量达到一定的规模,只要开着服务器就可以赚钱了。

到了这个阶段,产品研发推广的边际成本为零,服务器带宽成本逐年下降,

毛利率自然就上来了,业务增长速度也比较快。而且,机器是7×24小时工作

的,当然运维人员要全天候确保运营质量。


3.口碑营销和网盟是互联网公司营销的核心。

互联网公司直接面对所有用户,好产品仅靠口口相传就能成功。与拥有用户的其他互联

网公司结盟推广,也是有效的推广模式。


4.互联网公司管理相对容易。

首先是业务、内部运作系统高度IT化,这一点和传统公司非常不同;

其次,很容易推动量化管理;还有,对人的依赖性并不高,很容易做知识管理,系统自动记录了大部分人的工作,

人员流动对企业影响比较小。


5.互联网公司靠提供服务来挣钱,而软件公司靠卖产品挣钱,

这种模式决定了软件公司的业务不容易持续稳定增长。

一定要从卖产品模式转向卖服务的模式。


6.互联网的关键就是快。

互联网产品的模式就是研发人员和用户一起开发产品,

有阶段性成果就先推出去,听用户反馈,按用户意见去修改。


7.未来10年的热点是移动互联网,手机上网是一种趋势。



想清楚了这些,我做了两件事情。

1.从2005年年初开始,我在金山内部发布了全面转型互联网的动员令,

现在金山的业务几乎全部来自互联网。

2. 2006年年初我毫不犹豫地投身移动互联网行业,
比如投资了乐讯(当时移动互联网最大的社区)和UCWeb等,并亲自出任UCWeb董事

长,为移动互联网行业摇旗呐喊。这些都是我深思后的决定。


(四)互联网七字诀

专注、极致、口碑、快,这就是我总结的互联网七字诀,也是我对互联网思维的高度概括。


(4.1)专注

从商业角度看,专注就是要“把鸡蛋尽量放在一个篮子里”。这

听起来似乎有些不合理,大家的第一反应可能是“风险会不会太

大?”,但事实上,这往往才是正确的选择。在任何时候,任何商业

实体的资源都是有限的,将有限的资源投入足够聚焦的业务线中,才

可能形成最大化的竞争力,拿出足够好的产品与服务。


这里雷军举了一个他大学时代创办的三色公司的例子,什么业务都接,结果公司以失败告终。

那么,当我们谈论“专注”时,我们究竟在谈什么?我总结了专

注的四个核心命题:

• 清晰的使命、愿景。

• 深刻的洞察力,了解行业,了解用户需求,找到机会。

• 明确而坚定的目标及与之匹配的能力。

• 克制贪婪,少就是多。



(4.1.1) 边界在哪儿:清晰的使命、愿景

主题是:我们的业务到底有没有边界?

答案是任何一家公司的业务都是有边界的,没有边界的组织必将走向盲目和混乱。

有一句古训,叫作“有所为,有所不为”。要达成真正的专注,

搞清楚哪些要为,哪些不该为,在具体事项的讨论决策之上,需要一

个组织内的终极判断依据,那就是非常明确的使命、愿景,它是一家

企业/机构最本源、最核心的行动指南,是观念层面的专注,是专注领

域的大边界线。


2014年7月,小米第一次明确、清晰地总结了自身的使

命和愿景。当时提出的使命是“让每个人都能享受科技带来的乐

趣”,愿景则是“做用户心中最酷的公司”。


2018年后,小米服务的用户已经从科技发烧友人

群拓展至全人群,小米提供的产品、服务也早已不局限于手机等少数

几类消费电子产品,而是覆盖了人们衣食住行的整体智能生活。同

时,小米团队对自身的商业模式、交付产品属性的思考和表达更加成

熟。

使命更新为“始终坚持做‘感动人心、价格厚道’的好产品,

让全球每个人都能享受科技带来的美好生活”,同时,小米的愿景也

更新为“坚持和用户交朋友,做用户心中最酷的公司”。


(4.1.2)克制贪婪,少就是多

资源总是有限的,切口越小,压强越大,突破越有力。

所以,大到布局公司业务,小到定义一款产品,对于一个具体的

业务目标,基于洞察和我们所掌握的基本能力,我们要做的就是不断

收敛,专注于必要的“最小切口”。这也是我们一再强调“克制贪

婪”,尽量追求“单点切入”的原因。


(4.1.3)一次解决一个最迫切的需求

在业务选择上如此,在具体产品上也是如此。不要试图用一款产

品解决太多问题,能最大化满足一项迫切需求,就是巨大的成功。

很多人问过我,产品的切口怎么选?小米内部在讨论产品时常说

“单点突破,逐步放大”,一开始尽量聚焦到只解决用户一个迫切的

需求,这样验证起来也非常简单。

我对此做了一个总结:

第一,一个明确而且用户迫切需要的产品,更容易找到明确的用户群。

这样,产品研发出来后不容易走偏。

第二,选择的用户需求要有一定的普遍性,这决定了产品的未来市场前景。

第三,解决的问题少,开发速度快,容易控制初期的研发成本和风险。

第四,解决明确问题的产品,容易跟用户说清楚,推广也会相对简单。


(4.1.4)决定不做什么跟决定做什么一样重要

“少就是多”最典型的案例就是苹果。众所周知,苹果的产品线

极为精简,iPhone每年只出一代,虽然现在也有不同的细分型号,有

mini、Pro、Pro Max等不同版本,但本质上还是同一款产品,依然保

持着极少的SKU数量。


(4.2)极致

提到极致,人们往往会想到互联网创业者们的一系列口号。很多

人都提出了对它的理解和描述,比如“玩命死磕”“不惜代价投入”

“做到超乎想象”等等。这些对吗?可能都对,但不全面。极致既是

一种产品观,又是竞争策略,还是经营策略。


这三类都包含其中的总结,我首先想到的是“谷歌十诫”,
我当初曾要求金山的每一位员工都能背诵。

时至今日,我还能很轻松地背出来。

这十条中我印象最深的是“把一件事情做到极致”和“仅仅优秀是远远不够的”。

仔细揣摩一下,就可以理解为什么从谷歌搜索到Gmail,

再到谷歌地图等,当年谷歌几乎每个产品都让用户癫狂——因

为极致。

那么,什么叫极致?我的理解是,极致就是做到自己能力的极限,做到别人做不到的高度。

在实践中,“极致”有两重含义:

1.心智上的无限投入,不遗余力争取最好。

2. 无限追求最优解,认知触达行业和用户需求的本质。


(4.2.1)做到自己能力的极限


不要“差不

多”,没有“够好了”,要的是“再努一把,能不能更好”。过去有

句话叫“高标准,严要求”,那么极致就是“始终更高标准,玩命更

严要求”。


(4.2.2)先有一颗不妥协的心

对不完美不妥协,对一切丑的、难用的产品和服务细节不容忍,

并且有巨大的热情和动力去改变,这是极致的前提。

雷军这里举了小米笔记本的GaN充电器的例子


(4.2.3)哪怕只好1%,也愿意多投入100%

雷军这里举了小米手机4的不锈钢机身的例子。

小米手机4的不锈钢机身带来的坚韧和质感是无与伦比的。在很长

一段时间,业界仅有小米和苹果使用不锈钢机身。


(4.2.4)全身心投入,不留余地

在这些年的投资经历中,我发现了一个有趣的现象:有过创业成

功经验的团队二次创业的成功率往往不高。对创业而言,资源太多,

反而是一种拖累。

这不是故弄玄虚。创业者一旦在创业之初就想着有多少资源可以

借用,往往就不能在产品、体验和创新上百分之百地投入。没有其他

资源,创业就是背水一战,反而更容易做出极致的产品。

“人若无名,便可专心练剑”,对于张艺谋导演的电影《英雄》

里的这句话,我非常有感触。在开始创办小米时,我隐姓埋名了一年

多时间,所有入职的同事也必须签保密条款,不让人知道小米是雷军

的创业公司,严禁使用任何外部资源。这么做只为一条准则:一切靠

产品说话,一切只靠产品说话。

2011年时,我的一个创业者朋友在凌晨两点给我发了一个短信,

说“终于明白啥叫‘极致’了,极致就是把自己逼疯,把竞争对手逼

死”。“把自己逼疯,把别人逼死”,我虽然不太喜欢这种过于强调

竞争博弈的表达方式,但这种不给自己留余地的精神,就是极致的精

髓。因为不留余地,所以必须惊艳,否则就是死路一条。


(4.2.5)极致不是自嗨和自我感动


追求极致的努力不在用户需要的正确方向上,或者不在公司

专注的方向上,那么花的力气越大,离题越远,此时的投入和努力只

能沦为一种“秀情怀”的噱头,或者是一种无用的“炫技”,抑或是

一种盲目的“自我感动”。

我们不仅反对“自嗨”和“自我感动”,更要反对把“极致”做

成华而不实的噱头。比如10年前的消费电子行业,有人在手机机身镶

嵌宝石作为核心卖点,有人把数码相机机身采用所谓“哥窑瓷”等作

为核心卖点,这些不过是为了炫耀所谓的“极致奢华”来谋求溢价,

但产品本身却稀松平常。缺乏诚意的产品显然只会迎来失败。

所以,当你撸起袖子准备大干一场时,我建议你反复问自己三个


问题:

• 我们追求的极致是不是用户真正需要的?

• 我们追求的极致是不是能成为产品/服务的核心竞争力?

• 我们追求的极致是不是能形成长期可持续的竞争壁垒?



(4.3)口碑

用户口碑是所有产品成功的关键因素,这是不言而喻的公理。

资源永远有限,对于创业公司尤其如此。只有专注,才能集中所

有资源做一件事情,才能把这件事情做到极致;只有极致,才能从内

心深处打动用户,用户才愿意口口相传,从而形成良好的口碑传播效

应。


良好的口碑从何而来?我的理解是,好产品不一定能带来口碑,

便宜的产品不一定能带来口碑,又好又便宜的产品也不一定能带来口

碑,只有超过预期的产品才能带来口碑。


• 口碑的产生基础:和用户交朋友,倾听用户意见,深刻了

解用户需求。

• 口碑既是品牌策略,也是增长策略。产品/服务有口碑,就

能自传播、自转化。

• 产品、服务和沟通等与用户所有触点的表现总和,才是口

碑。

• 口碑的阈值是不断提升的,是用户价值长期稳定提升的倒

逼机制。



(4.3.1)销量第二,口碑第一

之所以强调口碑第一,是因为口碑总是领先销量或利润一步,是

与产品和业务形成正循环的要件。

我们分析一下正循环的构成:和用户交朋友,认真倾听用户的意

见,深刻了解用户的需求,才能不断做出真正满足用户迫切需求,甚

至是用户自己未能察觉的需求的好产品,才能赢得口碑;而口碑一旦

形成,就能自传播、自转化,对于产品改善、业务推进具有强大的推

力,而且这些推力完全是免费的、可裂变的。

很多人可能更多地把口碑视为一种传播红利和流量来源。但实际

上,口碑不仅能自传播,更能自转化,基于朋友、熟人圈的推荐,具

有无可替代的坚实背书能力和裂变能力。近年来,KOC(关键意见消费

者)投放、私域流量运营成为业内热点风潮,很多企业为此投放了不

少资源,但实际上,口碑本身就是最有效的私域流量和转化资源,我

们大可不必舍本逐末、舍近求远。

退一万步讲,不管什么原因导致产品虽有口碑,但销量不算大,

在短期内也是没关系的。毛主席说过,“存地失人,人地皆失;存人

失地,人地皆存”。口碑就是业务的有生力量和群众基础,只要有生

力量不灭,群众基础不毁,下一款产品操盘得当,依然能够获得成

功。

所以,我们在业务决策中,一定要把口碑放在第一位。甚至要做

好心理准备,部分产品只要口碑出众,哪怕销量有限甚至亏损也在所

不惜。


(4.3.2)超预期才有口碑

这里举了迪拜酒店与海底捞的对比:

我曾经去过一次迪拜的帆船酒店,据说那是全球

最好的酒店,一走进去果然金碧辉煌。但是,我觉得无比失望,第一

反应居然是“怎么这么土啊!”。毋庸置疑,帆船酒店当然是全球最

顶尖的酒店,但是我的期望在此之前被吊得太高了。

夏天在海底捞吃完饭的一则见闻,服务员端上来一个果

盘,客人没吃完,问能不能打包带走?服务员说不能带走。当客人结

完账,服务员给了他一整个西瓜,说切开的西瓜不卫生,如果想带走

我们给您打包整个西瓜。结果,一个西瓜就把那个客人感动得一塌糊

涂。


(4.3.3)做全栈口碑

要借鉴“全栈”思路,实现全面覆盖,不留缺口和短板。

产品(包括性能、设计、工艺、定

价等)、服务和沟通,一家公司与用户所有触点的表现总和,才是口

碑。



(4.4)快


(4.4.1)快是成长效率


雷军举了米聊的例子:

小米在国内率先启动基于智能手机的即时消息项目“米聊”,一度获得显著的先发

优势。

当时我有个判断,如果腾讯在一年之内没有反应,米聊将有50%的

胜算;如果半年之内有反应,米聊基本没机会。但结果,腾讯在一个

月内就做出了反应,腾讯广研院迅速推出了微信,并获得了腾讯集团

力量的大力支持。

小米作为一家初创小公司,无法同时支撑移动互联网即时

消息和智能手机这两个千亿美元级市场的投入,于是我们放弃了米

聊,把全部精力都投入智能手机领域。


所以,对企业而言,快是一种持续进化成长的素养。

“天下武功,唯快不破。”我对此的理解是,一家更快的公司通

常都有更高的效率,也必然拥有更强的洞察力、更好的行业适应性、

更坚韧的生命力和更持续的创新能力。


(4.4.2)关于快的四种能力


我们可以把快的四种能力总结为:洞察快、响应快、决策快、改善快。


第一个故事是关于“王朝覆灭的缩影”。很多年前,我曾经跟一

家手机公司的高管做过一次交流。当时,这家公司的全球市场份额处

于鼎盛时期,我使用过它的很多款产品。我跟对方讲了很多产品改进

意见,一不小心就一口气说了将近两个小时。那位高管非常耐心地听

完了我的话,做了很多记录,反复表示感谢,并非常诚恳地说这些问

题的确存在,他回去后会推动产品和研发部门尽快改善。

很可惜,之后的两年多时间里,这些问题中的大多数依然存在,改善微乎其微。

我毫不怀疑那位高管听取我的意见的诚意,我也完全相信,他会

在内部传递这些意见。但是依然没什么改观,这或许只能说明这家公

司内部的某些系统出现了失灵。

这家公司的手机业务在巅峰时期曾占据全球市场份额的40%以上,

但在此后一年多的时间里,以光速坠向消亡。当一家公司持续出现系

统失灵时,无论它当时多么强大,一旦遭遇技术世代的变迁,距离覆

亡可能就只有咫尺之遥。


第二个故事是“还有这样的操作?”。

2011年,有几位微软的高管来小米跟我交流,他们百思不得其

解:“你们的MIUI操作系统是怎么做到每周更新的?”

他们说,微软的版本更新周期特别长,因为微软的装机量极大,

一旦更新失败,他们承受不起,所以都是很长时间更新一次,就这还

提心吊胆的。

我告诉他们,其实我们是在手机系统里做了两个分区,装了两套

操作系统,一旦更新失败,自动回滚到上个版本。微软的高管震惊

了,第一次听到这样的解决思路。

这个秘诀说起来的确非常简单,但是需要有内测版、开发版、稳

定版的产品线区分设置;需要建设一个聚集发烧友的社区,通过四格

反馈报告、用户意见投票等运营产品提供支持;需要有一群视团队为

朋友,真心参加共创设计开发的发烧友群体的支持;再加上一支充满

激情、自驱力极强、技术能力出众的团队,以“不吃饭也要先优化”

的热情打磨产品,才能够实现。

这就是传统工程开发模式和互联网开发模式的巨大区别。

总之,快不是凭空冒出来的,不是喊口号和讲道理喊出来的,也

不是光靠想快起来的意愿就能实现的,它来自充满进取心和热情的团

队,来自严整而持久的流程和方法支持,来自创新的思路和工具,来

自与用户亲密无间的接触和反馈。

本质上说,快是一种独特的全局能力,要实现快,需要把实现快

的机制当成一个创新产品来做。以快的四种能力为对标,去衡量改造

相关团队的组织和流程,这样才能真的让公司提速。


本文出自勇哥的网站《少有人走的路》wwww.skcircle.com,转载请注明出处!讨论可扫码加群:
本帖最后由 勇哥,很想停止 于 2025-02-06 17:48:07 编辑

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