少有人走的路（一）一个程序员的求索
我的职业生涯始于金山软件，是这家公司的第6号员工。
软件交付的是功能，就像WPS提供的是文字处理能力，我们卖出拷贝，用户获得能力。
而且，这种交付是一次性的（至少在新世纪全面互联网化之前是这样）。
即便今天微软的营收中Windows、Of f ice依然占比不小，但Of f ice也有Of f ice 365这样的订阅服务。
订阅，正在逐渐替代拷贝，这实际上是一种按需付费。
不论是受技术局限还是受意识局限，按需付费在20世纪90年代是无法想象的。
那个时候，金山正在“前有微软，后有盗版”的绝境中苦苦求生。
软件本身是一种工具，而工具并不是服务。同样是提交代码，通用软件和互联网有着完全不同的境遇。
这也成了令我和金山长期痛苦的命题。
（二） 软件的界限
1995年，我和金山都遭遇了一次毁灭性的打击。
3年时间打磨的基于Windows的办公套件“盘古”软件销售惨淡。
到了1996年年初，金山几乎到了山穷水尽的地步，曾经上百人的研发团队中，精英骨干走了一大半。
我想到是不是销售问题。于是去软件销售店做销售，实际了解用户需求。
推出《电脑入门》《金山影霸》解决了生存问题。
这一年向求伯军提辞职，不批准，于是休息了半年，泡网，有两个收获：
一是怎么管理好一个社区，怎么做话题、活动运营能提升社区的活跃度，
社区用户在意的是什么，甚至小到一个帖子怎么写才能有更多用户阅读、互动。
第二个就是对金山团队的反思。
金山几乎是个纯研发公司，我们的研发技术绝对是一流的，
但我们并不那么懂产品，也不太清楚什么样的产品是用户真正需要的。
做产品不是炫技，如何把功能做到更人性化、更迎合用户的需求，跟技术同样至关重要。
半年后回金山，继续死磕WPS，1997年推出wps97，让金山活过来。
但是主营业务WPS还是无法从大众市场赚钱。后来，我们不得不开始“以战养战”，
靠开发打字教学、影碟播放、游戏等各种软件产品，来支持WPS主力业务。
1998年10月，我还曾经想买下网易，我开出了1000万元人民币，
这在当时是一个比较夸张的数字。丁磊思考后拒绝了。
仅仅两个月后的12月，网易融了1000万美元，估值达到了6500万美元。
在完全不知道怎么赚钱的情况下，什么样的业务能让一家公司在两个月内估值涨几十倍？
怀着对互联网的疑惑，我和金山走进了1999年。
2000年，中国门户网站迎来了上市潮，中美两国的互联网公司几乎同步迎来了第一波投资热潮，
各类互联网公司的估值以超出人们想象的程度往上翻。
同样是编程序、写代码，一位程序员从软件公司跳槽到互联网公司，
顿时就身价百倍，为什么？凭什么？
我隐约感觉，尽管可能存在泡沫，但这一切必有原因。
金山做的一切价值斐然，但一定是哪里我们没有意识到，缺少了互联网公司提供的某种潜在的巨大价值空间。
当时我还不明白，软件是一个工具，互联网提供的是服务，
软件完全可以借由互联网的形式和渠道转化为一种面向用户的服务。
而这一点，正是金山在2010年后的移动互联网时代重新焕发活力的题眼。
（三）关于互联网的两次长考
虽然有十年的商业经验，但我仍然想不明白：这些公司靠什么挣钱？什么时候能挣回烧掉的钱？
实在有太多想不通的问题，我决定先跳进去，边做边想。
1999年年初，我们在金山内部种了一块“试验田”，
建立了一个专门的事业部，招了十多个人，做软件下载网站，取名卓越网。
很快我们做到了第一名。但接着问题出来了，做下载需要很多服务器和带宽，
而当时服务器和带宽都非常贵，用户又不愿意付钱。
没有任何收入，还要消耗大量的费用，这个业务如何支撑下去呢？
想了半年多时间，一直到1999年10月。有一天，我突然想通了这样几个道理：
1.互联网就是一个工具，未来每个公司都会变成互联网公司。
2. 做电子商务最有前途。因为互联网是一个先进的生产工具，
传统公司应用互联网最快的方式就是电子商务，这就是所谓的“水泥+鼠标”。
当然，电子商务也是过渡性名词，因为未来所有公司都会是电子商务公司。
新的卓越网在2000年5月正式上线运营，做图书音像电子商务，卓越网是最早的精选电商。
我们跟卓越网的故事，只写了4年零4个月。
卓越网正式上线是在2000年第一波互联网泡沫破灭之后，完全靠金山和股东的自有资金启
动，到了2004年，下一波互联网投融资景气周期还没有到来，面对规模不断扩大的卓越网，
我们却没有办法及时筹措足够多的资金去支
撑，依然挣扎在苦海里的金山显然也无力支持卓越网继续向前。
无奈之下，这一年9月，我们作价7500万美元，把卓越网卖给了亚马逊。
2004年的中国互联网刚刚度过了一个严酷的冰河期。
2000年前后上市的几家门户公司，刚刚凭借增值电信服务撑过了没有商业模式、没有收入的生死关头。
阿里巴巴在这一年击败了eBay旗下的易趣，
赢得了C2C（用户对用户）电商平台战的胜利，而与淘宝一同出生的支付
宝才刚刚崭露头角。腾讯也在这一年上市，QQ占据了国内即时消息市场的领先地位
在摸索数年后，网游行业率先成为能够成功变现的互联网商业应用典范，
当时的行业龙头盛大不仅贡献了互联网行业第一个中国首富，
甚至还实现了中国互联网的第一次商业模式重大创新：他们提出了免费游戏的概念，
就是今天各种“氟金”游戏的鼻祖。
而百度则占据了中文搜索的领先地位，成为国内最大的流量供给者。
以今天的目光看，2004年的中国互联网正在实现从邮箱、门户式内容、
工具供给到规模流量变现，再到服务付费的跨越。
此时，在大洋彼岸的美国，谷歌已经成为全球互联网商业模式的典范，
脸书也在这一年悄悄诞生。
而金山依然在苦海之中，仍然在痛苦地摸索出路。
我不得不再次思考，互联网公司到底是什么？
这些思考逐步凝结成了几个最核心的命题：
什么是互联网？为什么互联网公司毛利率高、增长快？未来的发展趋势是什么？
一面带领金山的团队重新学习“谷歌十诫”。
足足想了半年多，我才觉得自己对互联网有了一点点感觉。
这个门道是什么呢？其实说起来
很简单：
互联网是一种观念！互联网其实不是技术，
而是一种观念，是一种方法论，抓住这种方法论就能把握住互联网的精髓。
1.互联网首先是工具，未来不存在所谓的互联网公司。
2.互联网是一次观念的革命，只有改变观念，才能跟上互联网时代。
再接着细细琢磨，就得出了如下的结论，今天回想起来也非常有意思：
1.开放和合作是互联网公司成功的关键。
互联网首先是一张无边无际的网，每个人都是节点，互联是互联网成功最关键的要素。
任何封闭式的业务模式都会遇到很大挑战。
2.互联网公司最厉害的是靠机器赚钱。
一旦完成产品研发，用户量达到一定的规模，只要开着服务器就可以赚钱了。
到了这个阶段，产品研发推广的边际成本为零，服务器带宽成本逐年下降，
毛利率自然就上来了，业务增长速度也比较快。而且，机器是7×24小时工作
的，当然运维人员要全天候确保运营质量。
3.口碑营销和网盟是互联网公司营销的核心。
互联网公司直接面对所有用户，好产品仅靠口口相传就能成功。与拥有用户的其他互联
网公司结盟推广，也是有效的推广模式。
4.互联网公司管理相对容易。
首先是业务、内部运作系统高度IT化，这一点和传统公司非常不同；
其次，很容易推动量化管理；还有，对人的依赖性并不高，很容易做知识管理，系统自动记录了大部分人的工作，
人员流动对企业影响比较小。
5.互联网公司靠提供服务来挣钱，而软件公司靠卖产品挣钱，
这种模式决定了软件公司的业务不容易持续稳定增长。
一定要从卖产品模式转向卖服务的模式。
6.互联网的关键就是快。
互联网产品的模式就是研发人员和用户一起开发产品，
有阶段性成果就先推出去，听用户反馈，按用户意见去修改。
7.未来10年的热点是移动互联网，手机上网是一种趋势。
想清楚了这些，我做了两件事情。
1.从2005年年初开始，我在金山内部发布了全面转型互联网的动员令，
现在金山的业务几乎全部来自互联网。
2. 2006年年初我毫不犹豫地投身移动互联网行业，
比如投资了乐讯（当时移动互联网最大的社区）和UCWeb等，并亲自出任UCWeb董事
长，为移动互联网行业摇旗呐喊。这些都是我深思后的决定。
（四）互联网七字诀
专注、极致、口碑、快，这就是我总结的互联网七字诀，也是我对互联网思维的高度概括。
（4.1）专注
从商业角度看，专注就是要“把鸡蛋尽量放在一个篮子里”。这
听起来似乎有些不合理，大家的第一反应可能是“风险会不会太
大？”，但事实上，这往往才是正确的选择。在任何时候，任何商业
实体的资源都是有限的，将有限的资源投入足够聚焦的业务线中，才
可能形成最大化的竞争力，拿出足够好的产品与服务。
这里雷军举了一个他大学时代创办的三色公司的例子，什么业务都接，结果公司以失败告终。
那么，当我们谈论“专注”时，我们究竟在谈什么？我总结了专
注的四个核心命题：
• 清晰的使命、愿景。
• 深刻的洞察力，了解行业，了解用户需求，找到机会。
• 明确而坚定的目标及与之匹配的能力。
• 克制贪婪，少就是多。
（4.1.1） 边界在哪儿：清晰的使命、愿景
主题是：我们的业务到底有没有边界？
答案是任何一家公司的业务都是有边界的，没有边界的组织必将走向盲目和混乱。
有一句古训，叫作“有所为，有所不为”。要达成真正的专注，
搞清楚哪些要为，哪些不该为，在具体事项的讨论决策之上，需要一
个组织内的终极判断依据，那就是非常明确的使命、愿景，它是一家
企业/机构最本源、最核心的行动指南，是观念层面的专注，是专注领
域的大边界线。
2014年7月，小米第一次明确、清晰地总结了自身的使
命和愿景。当时提出的使命是“让每个人都能享受科技带来的乐
趣”，愿景则是“做用户心中最酷的公司”。
2018年后，小米服务的用户已经从科技发烧友人
群拓展至全人群，小米提供的产品、服务也早已不局限于手机等少数
几类消费电子产品，而是覆盖了人们衣食住行的整体智能生活。同
时，小米团队对自身的商业模式、交付产品属性的思考和表达更加成
熟。
使命更新为“始终坚持做‘感动人心、价格厚道’的好产品，
让全球每个人都能享受科技带来的美好生活”，同时，小米的愿景也
更新为“坚持和用户交朋友，做用户心中最酷的公司”。
（4.1.2）克制贪婪，少就是多
资源总是有限的，切口越小，压强越大，突破越有力。
所以，大到布局公司业务，小到定义一款产品，对于一个具体的
业务目标，基于洞察和我们所掌握的基本能力，我们要做的就是不断
收敛，专注于必要的“最小切口”。这也是我们一再强调“克制贪
婪”，尽量追求“单点切入”的原因。
（4.1.3）一次解决一个最迫切的需求
在业务选择上如此，在具体产品上也是如此。不要试图用一款产
品解决太多问题，能最大化满足一项迫切需求，就是巨大的成功。
很多人问过我，产品的切口怎么选？小米内部在讨论产品时常说
“单点突破，逐步放大”，一开始尽量聚焦到只解决用户一个迫切的
需求，这样验证起来也非常简单。
我对此做了一个总结：
第一，一个明确而且用户迫切需要的产品，更容易找到明确的用户群。
这样，产品研发出来后不容易走偏。
第二，选择的用户需求要有一定的普遍性，这决定了产品的未来市场前景。
第三，解决的问题少，开发速度快，容易控制初期的研发成本和风险。
第四，解决明确问题的产品，容易跟用户说清楚，推广也会相对简单。
（4.1.4）决定不做什么跟决定做什么一样重要
“少就是多”最典型的案例就是苹果。众所周知，苹果的产品线
极为精简，iPhone每年只出一代，虽然现在也有不同的细分型号，有
mini、Pro、Pro Max等不同版本，但本质上还是同一款产品，依然保
持着极少的SKU数量。
（4.2）极致
提到极致，人们往往会想到互联网创业者们的一系列口号。很多
人都提出了对它的理解和描述，比如“玩命死磕”“不惜代价投入”
“做到超乎想象”等等。这些对吗？可能都对，但不全面。极致既是
一种产品观，又是竞争策略，还是经营策略。
这三类都包含其中的总结，我首先想到的是“谷歌十诫”，
我当初曾要求金山的每一位员工都能背诵。
时至今日，我还能很轻松地背出来。
这十条中我印象最深的是“把一件事情做到极致”和“仅仅优秀是远远不够的”。
仔细揣摩一下，就可以理解为什么从谷歌搜索到Gmail，
再到谷歌地图等，当年谷歌几乎每个产品都让用户癫狂——因
为极致。
那么，什么叫极致？我的理解是，极致就是做到自己能力的极限，做到别人做不到的高度。
在实践中，“极致”有两重含义：
1.心智上的无限投入，不遗余力争取最好。
2. 无限追求最优解，认知触达行业和用户需求的本质。
（4.2.1）做到自己能力的极限
不要“差不
多”，没有“够好了”，要的是“再努一把，能不能更好”。过去有
句话叫“高标准，严要求”，那么极致就是“始终更高标准，玩命更
严要求”。
（4.2.2）先有一颗不妥协的心
对不完美不妥协，对一切丑的、难用的产品和服务细节不容忍，
并且有巨大的热情和动力去改变，这是极致的前提。
雷军这里举了小米笔记本的GaN充电器的例子
（4.2.3）哪怕只好1%，也愿意多投入100%
雷军这里举了小米手机4的不锈钢机身的例子。
小米手机4的不锈钢机身带来的坚韧和质感是无与伦比的。在很长
一段时间，业界仅有小米和苹果使用不锈钢机身。
（4.2.4）全身心投入，不留余地
在这些年的投资经历中，我发现了一个有趣的现象：有过创业成
功经验的团队二次创业的成功率往往不高。对创业而言，资源太多，
反而是一种拖累。
这不是故弄玄虚。创业者一旦在创业之初就想着有多少资源可以
借用，往往就不能在产品、体验和创新上百分之百地投入。没有其他
资源，创业就是背水一战，反而更容易做出极致的产品。
“人若无名，便可专心练剑”，对于张艺谋导演的电影《英雄》
里的这句话，我非常有感触。在开始创办小米时，我隐姓埋名了一年
多时间，所有入职的同事也必须签保密条款，不让人知道小米是雷军
的创业公司，严禁使用任何外部资源。这么做只为一条准则：一切靠
产品说话，一切只靠产品说话。
2011年时，我的一个创业者朋友在凌晨两点给我发了一个短信，
说“终于明白啥叫‘极致’了，极致就是把自己逼疯，把竞争对手逼
死”。“把自己逼疯，把别人逼死”，我虽然不太喜欢这种过于强调
竞争博弈的表达方式，但这种不给自己留余地的精神，就是极致的精
髓。因为不留余地，所以必须惊艳，否则就是死路一条。
（4.2.5）极致不是自嗨和自我感动
追求极致的努力不在用户需要的正确方向上，或者不在公司
专注的方向上，那么花的力气越大，离题越远，此时的投入和努力只
能沦为一种“秀情怀”的噱头，或者是一种无用的“炫技”，抑或是
一种盲目的“自我感动”。
我们不仅反对“自嗨”和“自我感动”，更要反对把“极致”做
成华而不实的噱头。比如10年前的消费电子行业，有人在手机机身镶
嵌宝石作为核心卖点，有人把数码相机机身采用所谓“哥窑瓷”等作
为核心卖点，这些不过是为了炫耀所谓的“极致奢华”来谋求溢价，
但产品本身却稀松平常。缺乏诚意的产品显然只会迎来失败。
所以，当你撸起袖子准备大干一场时，我建议你反复问自己三个
问题：
• 我们追求的极致是不是用户真正需要的？
• 我们追求的极致是不是能成为产品/服务的核心竞争力？
• 我们追求的极致是不是能形成长期可持续的竞争壁垒？
（4.3）口碑
用户口碑是所有产品成功的关键因素，这是不言而喻的公理。
资源永远有限，对于创业公司尤其如此。只有专注，才能集中所
有资源做一件事情，才能把这件事情做到极致；只有极致，才能从内
心深处打动用户，用户才愿意口口相传，从而形成良好的口碑传播效
应。
良好的口碑从何而来？我的理解是，好产品不一定能带来口碑，
便宜的产品不一定能带来口碑，又好又便宜的产品也不一定能带来口
碑，只有超过预期的产品才能带来口碑。
• 口碑的产生基础：和用户交朋友，倾听用户意见，深刻了
解用户需求。
• 口碑既是品牌策略，也是增长策略。产品/服务有口碑，就
能自传播、自转化。
• 产品、服务和沟通等与用户所有触点的表现总和，才是口
碑。
• 口碑的阈值是不断提升的，是用户价值长期稳定提升的倒
逼机制。
（4.3.1）销量第二，口碑第一
之所以强调口碑第一，是因为口碑总是领先销量或利润一步，是
与产品和业务形成正循环的要件。
我们分析一下正循环的构成：和用户交朋友，认真倾听用户的意
见，深刻了解用户的需求，才能不断做出真正满足用户迫切需求，甚
至是用户自己未能察觉的需求的好产品，才能赢得口碑；而口碑一旦
形成，就能自传播、自转化，对于产品改善、业务推进具有强大的推
力，而且这些推力完全是免费的、可裂变的。
很多人可能更多地把口碑视为一种传播红利和流量来源。但实际
上，口碑不仅能自传播，更能自转化，基于朋友、熟人圈的推荐，具
有无可替代的坚实背书能力和裂变能力。近年来，KOC（关键意见消费
者）投放、私域流量运营成为业内热点风潮，很多企业为此投放了不
少资源，但实际上，口碑本身就是最有效的私域流量和转化资源，我
们大可不必舍本逐末、舍近求远。
退一万步讲，不管什么原因导致产品虽有口碑，但销量不算大，
在短期内也是没关系的。毛主席说过，“存地失人，人地皆失；存人
失地，人地皆存”。口碑就是业务的有生力量和群众基础，只要有生
力量不灭，群众基础不毁，下一款产品操盘得当，依然能够获得成
功。
所以，我们在业务决策中，一定要把口碑放在第一位。甚至要做
好心理准备，部分产品只要口碑出众，哪怕销量有限甚至亏损也在所
不惜。
（4.3.2）超预期才有口碑
这里举了迪拜酒店与海底捞的对比：
我曾经去过一次迪拜的帆船酒店，据说那是全球
最好的酒店，一走进去果然金碧辉煌。但是，我觉得无比失望，第一
反应居然是“怎么这么土啊！”。毋庸置疑，帆船酒店当然是全球最
顶尖的酒店，但是我的期望在此之前被吊得太高了。
夏天在海底捞吃完饭的一则见闻，服务员端上来一个果
盘，客人没吃完，问能不能打包带走？服务员说不能带走。当客人结
完账，服务员给了他一整个西瓜，说切开的西瓜不卫生，如果想带走
我们给您打包整个西瓜。结果，一个西瓜就把那个客人感动得一塌糊
涂。
（4.3.3）做全栈口碑
要借鉴“全栈”思路，实现全面覆盖，不留缺口和短板。
产品（包括性能、设计、工艺、定
价等）、服务和沟通，一家公司与用户所有触点的表现总和，才是口
碑。
（4.4）快
（4.4.1）快是成长效率
雷军举了米聊的例子：
小米在国内率先启动基于智能手机的即时消息项目“米聊”，一度获得显著的先发
优势。
当时我有个判断，如果腾讯在一年之内没有反应，米聊将有50%的
胜算；如果半年之内有反应，米聊基本没机会。但结果，腾讯在一个
月内就做出了反应，腾讯广研院迅速推出了微信，并获得了腾讯集团
力量的大力支持。
小米作为一家初创小公司，无法同时支撑移动互联网即时
消息和智能手机这两个千亿美元级市场的投入，于是我们放弃了米
聊，把全部精力都投入智能手机领域。
所以，对企业而言，快是一种持续进化成长的素养。
“天下武功，唯快不破。”我对此的理解是，一家更快的公司通
常都有更高的效率，也必然拥有更强的洞察力、更好的行业适应性、
更坚韧的生命力和更持续的创新能力。
（4.4.2）关于快的四种能力
我们可以把快的四种能力总结为：洞察快、响应快、决策快、改善快。
第一个故事是关于“王朝覆灭的缩影”。很多年前，我曾经跟一
家手机公司的高管做过一次交流。当时，这家公司的全球市场份额处
于鼎盛时期，我使用过它的很多款产品。我跟对方讲了很多产品改进
意见，一不小心就一口气说了将近两个小时。那位高管非常耐心地听
完了我的话，做了很多记录，反复表示感谢，并非常诚恳地说这些问
题的确存在，他回去后会推动产品和研发部门尽快改善。
很可惜，之后的两年多时间里，这些问题中的大多数依然存在，改善微乎其微。
我毫不怀疑那位高管听取我的意见的诚意，我也完全相信，他会
在内部传递这些意见。但是依然没什么改观，这或许只能说明这家公
司内部的某些系统出现了失灵。
这家公司的手机业务在巅峰时期曾占据全球市场份额的40%以上，
但在此后一年多的时间里，以光速坠向消亡。当一家公司持续出现系
统失灵时，无论它当时多么强大，一旦遭遇技术世代的变迁，距离覆
亡可能就只有咫尺之遥。
第二个故事是“还有这样的操作？”。
2011年，有几位微软的高管来小米跟我交流，他们百思不得其
解：“你们的MIUI操作系统是怎么做到每周更新的？”
他们说，微软的版本更新周期特别长，因为微软的装机量极大，
一旦更新失败，他们承受不起，所以都是很长时间更新一次，就这还
提心吊胆的。
我告诉他们，其实我们是在手机系统里做了两个分区，装了两套
操作系统，一旦更新失败，自动回滚到上个版本。微软的高管震惊
了，第一次听到这样的解决思路。
这个秘诀说起来的确非常简单，但是需要有内测版、开发版、稳
定版的产品线区分设置；需要建设一个聚集发烧友的社区，通过四格
反馈报告、用户意见投票等运营产品提供支持；需要有一群视团队为
朋友，真心参加共创设计开发的发烧友群体的支持；再加上一支充满
激情、自驱力极强、技术能力出众的团队，以“不吃饭也要先优化”
的热情打磨产品，才能够实现。
这就是传统工程开发模式和互联网开发模式的巨大区别。
总之，快不是凭空冒出来的，不是喊口号和讲道理喊出来的，也
不是光靠想快起来的意愿就能实现的，它来自充满进取心和热情的团
队，来自严整而持久的流程和方法支持，来自创新的思路和工具，来
自与用户亲密无间的接触和反馈。
本质上说，快是一种独特的全局能力，要实现快，需要把实现快
的机制当成一个创新产品来做。以快的四种能力为对标，去衡量改造
相关团队的组织和流程，这样才能真的让公司提速。
